珍爱网李松：如何玩转5家互联网公司

湖中沉

如果你看过当下最受欢迎的电视节目“非诚勿扰”，那你一定会注意到那二十四位美丽的女嘉宾面前，常常摆着一块小牌子：“珍爱网推荐”。事实上，李松所创办的珍爱网早已是中国最著名的婚恋网站之一。

珍爱网并非李松第一次创业，也不是最后一次。“我对互联网创业过程已经非常熟悉”，李松说，“从一个idea开始，租一个office，找来一群人，然后大家一起brainstorm”。谈起互联网，这位曾经的投资银行家绝不缺少马云或扎克伯格的激情。

不过，与后两者不同的是，到目前为止，李松已创立或投资的至少5家互联网公司中，除最近的嘀咕网外，无一不具有清晰的盈利模式和稳定的现金流。这似乎与这位投行出身的互联网创业家的气质暗合，冲动而不失理性。

在第一次创业前，李松的最后一个职位是摩根斯坦利亚洲区执行董事。当时的李松已在投行从事金融衍生品业务多年，先后任职贝尔斯登，摩根大通和摩根斯坦利。“那些复杂的衍生品不只我们的客户不懂，连投行其他部门的同事也搞不明白”，李松说，“就像建立一个合法的赌场。开始觉得蛮刺激，渐渐的就觉得没有意义。”

2001年，李松与四个合伙创立了一家名为讯龙科技的移动增值服务公司。讯龙科技的核心产品是一个叫“移动非常男女”的基于短信的交友平台。多年以后，李松创办珍爱网的思路可谓与之一脉相承。

做移动增值服务很大程度上是行业大环境使然。彼时适逢互联网泡沫破裂，风险基金对互联网公司避之唯恐不及。只有收入模式非常清晰，才能保证在没有外部资金的支持下，现金流不至枯竭。在这种形势下，能够从电信运营商获得稳定收入分成的移动增值业务成为李松的首选。

自此以后，选择商业模式清晰的市场，成为李松创业的惯例。“这或许是因为我的创业开始于互联网冬天。”李松说。

讯龙在2003年1月做到220万付费用户，月收入1200万元人民币，跻身当时中国三家收入最高的移动增值服务公司，同月，讯龙被新浪收购，改称新浪无线。

公司被收购后，李松回到香港，赋闲家中。年底，李松接到一个电话，对方是一个纽约的对冲基金经理。“他想投资亚洲地区的互联网公司，我们聊了一个小时，他问我还想不想做互联网，我说，还要再考虑。”一年后，在洛杉矶的饭桌上，这位基金经理成为李松二次创业的天使投资人。“他决定给我450万美金，加上我自己的50万美金。随便我做什么。其实那时候我都没想好。”李松笑道。

拿着500万美元的创业基金，李松在深圳创立了美思科技。这一次创业，李松驾轻就熟，先后涉足移动音乐下载和手机游戏业务，很快就获利颇丰。接着，李松开始考虑重回在线交友市场。

“因为有讯龙的经验，我知道男女间的市场需求是自然而然的”，李松说。2005年开始，在投资人的支持下，李松在在线婚恋交友行业进行了一系列整合，2006年，珍爱网正式成立。

尽管常常与世纪佳缘等其他主要婚恋网站被归为一类，但珍爱网的模式有本质的不同。“珍爱网的模式，是将传统的婚介模式移植到互联网上”，李松说，珍爱网通过电话红娘代为安排约会，约会后代为沟通及反馈，本质是一种经纪人服务，而世纪佳缘等的模式则是“自助式交友搜索平台”，属于自助式社交网站。

这种差异非常典型的体现在公司的人员结构上，李松透露，珍爱网呼叫中心目前有超过一千名“电话红娘”，而据他了解，世纪佳缘的呼叫中心则仅有数十人。与之相对应，两者的收费模式和用户结构也极为不同。“珍爱网目前是按红娘的服务时间收费，收费标准是3000元6个月，而世纪佳缘则按用户间的通信次数收费，基本收费为每次通信两元。与世纪佳缘相比，珍爱网的用户平均年龄也更高。“如果将在线婚恋市场分为高端市场和中低端市场，那么珍爱网的目标市场可以称为高端市场”，李松说。

“比之自助式搜索平台，经纪人模式的效率更高”，李松说，“一是能够尽快安排见面，如果没有“红娘”，一男一女可能在网上聊了几个月，但就是不能约出来见面，女孩一般都有戒备心理；二是在交往过程中，如果遇到问题，红娘可以担任顾问和调解人的角色，避免了很多尴尬，即使一方不愿再见，也会告诉红娘原因，对于另一方来说也是一种收获。如果没有中间人，这个原因一般是永远都不会被说出来的。”

殊途同归，如今，这两家采用不同模式的婚恋网站都已取得巨大的成功，世纪佳缘于2011年初在纳斯达克上市，珍爱网也在最近引入全球最大的在线婚恋网站“Match.com”作为战略投资者。

尽管李松并不愿透露具体数字，但他表示，珍爱网目前的收入水平与世纪佳缘大体相当。根据公司报告，世纪佳缘前三季度营业收入约3.76亿元，净利润约2500万元。不过，由于珍爱网的红娘模式运营成本较高，目前的盈利能力尚不及世纪佳缘。

珍爱网上的巨大成功并未停止李松的创业脚步。2010年，李松创立嘀咕网，试水LBS（地理位置服务）。“这是我第一次做企业没有明确的盈利模式”，李松说。经过两年的发展，嘀咕网获得美国新闻集团的战略投资。根据艾瑞和易观发布的移动互联网报告中，均将嘀咕列为LBS服务商的第一位。但即使如此，李松发现嘀咕网的发展仍是步履维艰。

嘀咕网的初衷是模仿美国网站Foursquare通过“用户签到”，建立一个移动的社区平台，“开始的想法是围绕每个用户建立三个图谱，一个是他的地理位置图谱，一个是他的人际图谱，还有是他的兴趣图谱”。希望藉此建立一个商业模式，服务于本地商家。

但很快，李松发现自己正面对着一个二元悖论。“当你要做一个互联网社区时，其实最要紧的是尽快建立起人气来，而如果以地理位置为重点，就会造成用户分散，这恰恰阻碍了人气的聚集。”事实上，这也是提供“签到”服务LBS企业面临的最大问题。

此外，为尽快建立商业模式，李松开始时采取一手开发产品，一手开发本地商户的策略，然而，商户开发非常“烧钱”，嘀咕网的团队业务人员数量约占一半，却消耗了绝大部分成本。有鉴于此，李松在最近决定调整嘀咕策略，“未来我们将只做产品，做到一定程度后找有商家资源的机构合作”，“作为创业企业，必须学会在有限的资源下，做出非常艰难的选择”，李松说。

创业的热血永不会停止沸腾，而对于如何选择创业领域，李松一直坚守几个准则。第一是要面向消费者。“这是中国互联网创业的首要法则”，李松说，“企业用户会关注你是不是IBM，而个人用户只关注个人体验”；第二是做“书架”不做“书”，让用户创造内容；第三是不做库存和物流。

“原因很简单，我不懂库存和物流，不仅不懂，连学的兴趣也没有”，李松笑道，“这是我在人生中得到的体验，人并不需要勉强做自己不想做的事。而是可以倒退回来，凭借自己的技能去做能做好的事。对于成功来说，这已足够。”