沃顿知识在线:毫无疑问,出版业是遭受免费内容重创的是一个行业。你们对这一行业的生存战略有什么想法呢? 伯尔曼:我想听听杰瑞对这个问题的看法。 温德:首先,让我们把这个问题与前面谈到的单一价格或者连续价格的数字产品或者信息产品的问题联系起来。当你考虑产品线的时候,我想,信息产品,一般而言,数字产品也一样,与常规产品并没有什么差异。产品线的产品可以从免费到任何价格。问题的关键是索尔在前面谈到的,要从产品转向服务,要将提供的产品和服务整合起来,要提供完备的解决方案,还有最重要的,要为消费者提供体验。其中的每一个方面都有社会商业的价值,因此,都有某个细分人群愿意为其付费。 出版业也一样。人们仍然希望听到、读到和探寻新闻。他们只是不想用传统的方式阅读而已。当然,也有一个细分群体落在了后面——比如,我所在的这个细分人群。我仍然喜欢阅读纸质的《纽约时报》(The New York Times),仍然喜欢翻阅报纸的感觉,不过,我所在的这个细分群体正在不断萎缩。你必须认识到的是,市场是多种多样的。这是我们对市场营销认知的关键一点。因此,你应该以不同的方式提供新闻。此外,你还需要重新定义新闻。报纸是什么呢?报纸只有新闻吗?报纸是娱乐品吗?报纸提供的东西的性质是什么呢?我想,出版业现在正处于这样一种情境:他们应该看到彻底改造自己的机会,他们需要提出这样的问题:我们的价值主张是什么呢?我们想给消费者提供什么东西呢?我们怎么才能将新闻和娱乐整合到一起呢? 我从某些数据中了解到,年轻人大都是从乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)那里获取新闻的。与乔恩·斯图尔特式的脱口秀和新闻传送方式相比。报纸的竞争优势是什么呢?这是一个绝好的创新机会——一个重新思考出版到底是什么,以及我们到底想做什么的绝好机会。 总的来说,我认为,索尔的著作为公司如何彻底改造自己,以及如何才能提出更具创新性的解决方案提供了很好的启发。如果你只是固守自己所在行业的旧有边界之内,那么,你就无法创新。通过重新思考商业模式和收入模式,你就能发现创新的绝好机会。 伯尔曼:我给你举一个我很喜欢的例证,这个例证同样也是音乐产业。这个行业一度深受重压。通常而言,一张专辑在线销售的价格是9.99美元。直到史蒂夫·乔布斯稍稍提高价格之前,每首歌曲的售价一直是99美分。但是,人们要为一段手机铃声——也就是一首99美分歌曲的10秒钟片段——付出2美元、3 美元、4美元甚至5美元。所以,我们现在看到的是,部分内容的价格超过了整部作品。如果你能使其顺畅运作,那么,这就是一个相当不错的商业模式。 如果你是一个图书出版商,或者一个报纸出版行,那么,你就能取用档案资料,从而,你就能将其内容转化为收入,在某些情况下,你获得的收益会超过你当时购买报纸或者杂志时的花费,或者一本书中一章的收益就会超过亚马逊网站上本书的全价。 沃顿知识在线:我很想听听你们对另一个领域的想法。如果你们看看中东年轻人最近的情形便会发现,大多数人并不是从报纸、杂志,甚至也不是从收音机和电视上获取信息的,而是从Facebook和Twitter上获取信息,其特殊原因在于政府对互联网的限制。而这两个网络的服务恰好都是免费的。那么,人们应该如何考虑出版业的创收模式呢? 伯尔曼:首先一点,在我看来,它们并不是完全免费的。Facebook通过广告赚了很多钱,尽管很多人并没有意识到广告就在其中。但是,它们确实在这方面挣了很多钱。所以,这些服务已经货币化了。另一点是,随着你从中获取的信息越来越多,并越来越多地使用它们的服务,这些网络就制造出了明星。利用这些网络的服务与那些已经成名的人分享内容,就创造出了全新的传播媒介。这些传播媒介就会从这些名人身上发现其他挣钱途径,或者利用他们作为权威信息来源的身份找到其他的获益途径。所以说,无论是内容提供商,还是个人,都会发现越来越多的挣钱渠道,他们会利用自己的时间发掘其他的获利途径。 沃顿知识在线:你们认为,在出版业,所谓的“内容管理者”(content curators)是不是让内容创作者黯然失色呢?这意味着什么呢? 伯尔曼:这是个很有趣的问题。我们确实认为内容的管理在增值服务中扮演着重要的角色。我们认为,分析研究同样也扮演着重要的角色。长期以来,彭博(Bloomberg)等公司就一直在围绕分析业务创造价值。5年前,我就曾告诉过信息出版业的从业人员,他们的工作不能只是提供信息。他们必须利用那些信息给人们提供做其他事情的工具和能力,必须为人们提供分析结果和独到的见解。 这又回到了我们关于体验的观点。货币化有很多种不同的途径,我们在本书中扼要谈到了这些途径。你可以以不同的方式从不同的受众那里获取收益。 沃顿知识在线:还有最后一个问题。你在本书中列举了Progressive、红盒子等公司商业模式创新的例子。你能给我列举更多的例子吗? 伯尔曼:当然。无疑,我们都熟悉音乐产业的某些情况,现在,你可以购买单碟,可以购买手机铃声,可以按曲目的菜单购买单曲。但是,后来出现的有些公司,比如说奈飞公司(Netflix),将按次收看付费或者购买媒体体验的方式转变成了租用媒体体验。红盒子则为人们获取内容提供了一种服务较少、自己去自动售货机的低价途径。我们讨论的是可变定价(variable pricing)的理念,也就是说,你可以向不同的人在不同的时间销售不同的东西。 航空公司在动态定价(dynamic pricing)的方向上走得更远。他们不但在不同的时间向不同的人销售不同的东西,而且在不同的日期或者一天中的不同时间价格也会改变。所以说,可资利用的不同方式有很多。让人眼前一亮的是,在很多情况下,你可以将这些方式应用于不同的行业。我们在本书中谈到了Zipcar公司。你无需购买或者租赁一辆汽车,因为你完全可以按小时、按天或者按你希望的任何时间段预订或者租用一辆汽车。你按汽车的使用时间付费,而汽车则可以得到交错使用,从而,你可以随时租用。 还有一些广告业以前从来没有采用过的方法的例子,比如,在手机业务领域。你不是为信息服务付费,而是通过收听广告的方式来免费获取信息服务。现在,我们甚至可以在制药行业看到根据疗效定价的尝试。在某些情况下,其药物还没有得到保险公司认可的制药公司,正在以“如果你获得了疗效就给我们付费。”的方式进行尝试。如果该药物正处在试验阶段,还没有得到核准,而你的保险公司也不会为该药品付费,那么,你在这种情况下服用该药物,制药公司就可以采用这种方式。如果该药物降低了你的什么指标、改善了你的健康状况,那么,你就要向我们付费。 这些模式中的有些模式,或者说大部分模式,一直都存在于某些地方。现在,我们面临的挑战是,如何以不同的方式将它们应用于不同的企业。在本书中,我们将这些模式归为三个类别。 第一类是定价,你可以改变直接价格(direct price),可以改变对终端消费者的价格。这种模式同样也可以应用于企业之间(B2B)的交易。过去,我们一直在企业中进行资产的投资,一直在构建生产能力,而今天,我们可以将业务外包出去,并随着时间的推移而向他人付费。虽然我们仍然在付费,但是,我们是在以一种不同的方式付费。 第二类是“付款方创新”(payer innovation),也就是由别人而不是由你付费。我们看到了广告、赞助以及以绩效为基础的更多付费方式,这些都是间接付费,也就是由他人付费。 最后一类是“包装创新”(package innovation),也就是用其他东西做包装,或者销售产品的一部分,就像我们谈到的手机铃声和出版业的情形那样。我们认为,大部分公司面临的真正挑战在于,面对愿意以不同方式付费的不同消费者细分群体,它们必须有获取收益的多种途径。有人想的是,事实上,“我想免费得到这些东西,我会以其他方式付费。”有人想直接付费:“我不想要广告,我不想让任何人知道我的名字。”即便如此,企业也有不同的方式达到目的。正如我说过的,它们面临的挑战是,如何以一种既能在不同的消费者细分群体中行得通,同时又能在企业内部管理好复杂业务的方式来达到目的。 沃顿知识在线:索尔,非常感谢你来和我们座谈。 伯尔曼:不要客气,非常感谢你们提供的这个机会。如果你有什么问题,请给我发邮件:Saul.Berman@us.ibm.com,你对《并非免费》这本书有什么看法也请告诉我
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